作者：倪文斌 郑晓芳
来源:《家族企业》杂志
什么是企业数字化转型？中国国家发改委对数字化转型的定义是：“传统企业通过将生产、管理、销售各环节都与云计算、互联网、大数据相结合，促进企业研发设计、生产加工、经营管理、售后服务等业务数字化转型。”从这个定义来看，企业数字化转型的驱动力是数字技术，涉及企业的方方面面，其目的是促进企业的转型和发展。
数字化转型也是国家近年来经济工作的重点之一。习近平总书记指出，“数字技术正以新理念、新业态、新模式全面融入人类经济、政治、文化、社会、生态文明建设各领域和全过程，给人类生产生活带来广泛而深刻的影响”。“十四五”规划纲要专门设置“加快数字化发展、建设数字中国”章节，并对加快建设数字经济、数字社会、数字政府，营造良好数字生态作出明确部署。中央网络安全和信息化委员会印发《“十四五”国家信息化规划》，提出要建立健全规范有序的数字化发展治理体系。这将推动营造开放、健康、安全的数字生态，加快数字中国建设进程。在中央政府的大力倡导下，从2019年至2022年，国家层面、省级层面和部分市级层面共推出200余个与数字化转型相关的政策文件。
其中，为推动中小企业复工复产和提升专业化能力，以数字化网络化智能化赋能中小企业，工业和信息化部办公厅于2020年3月印发《中小企业数字化赋能专项行动方案》，该方案将利用数字化工具尽快恢复生产运营、助推中小企业上云用云、夯实数字化平台功能、创新数字化运营解决方案、提升智能制造水平、加强数据资源共享和开发利用、发展数字经济新模式新业态、强化供应链对接平台支撑、促进产业集群数字化发展、提高产融对接平台服务水平等十三项内容作为中小企业数字化转型的重点工作。
企业数字化转型的价值
企业数字化转型需要从“数字化”和“转型”两个层面进行理解，转型是目的，而数字化是手段。企业数字化转型需要先明确转型目的，其次才是数字技术的应用。一些企业在数字化转型过程中，颠倒了目的和手段之间的关系，导致数字化转型成效不佳。企业没有处理好“转型”和“数字化”之间的关系，以为通过数字化就可以实现转型，这其实是错误的。
数字化转型的目的，不同企业可能存在不同的理解，如提升企业敏捷性、提高运营效率、促进供应链协调等，但最终都需要落实到客户层面，提升客户价值是数字化转型的根本目的。企业通过数字技术与客户建立链接，去解决客户价值定义、创造和实现的若干难题。
首先，数字化转型要解决客户价值由谁定义的问题。客户价值由客户定义，提升客户价值的直接而有效的方式，就是与客户建立沟通与对话，通过数字技术与客户建立链接，获取和挖掘与客户需求有关的数据，与客户共同创造价值。而在过去，客户价值往往由企业定义，然后通过大众传播（如广告、代言等）方式传递给客户，往往效率低下。
其次，数字化转型要真正地“以客户为中心”。过去常常提到“以客户为中心”，但是由于缺乏与客户直接对话的渠道，企业只能通过预测、调研等方式“猜测”客户需求，“以客户为中心”实际上难以实现，只能成为一句口号。通过数字技术，客户成为企业价值创造系统的一部分，与企业共同创造价值。企业通过与客户之间的互动实现价值创造，个性化需求的满足成为可能，“以客户为中心”得以真正实现。
再次，数字化转型要解决客户价值的实现问题。客户价值的实现具有情境化，一件衣服的价值，可能由于朋友的夸赞，而得到升值。通过数字化，企业能够渗透到客户使用产品和服务的全生命周期里，及时获取产品和服务使用过程中的数据，提供针对性服务，从而延伸服务链条，形成服务闭环。而在传统模式下，企业与客户之间常常停留在一锤子买卖的状态，一手交钱一手交货，企业对产品和服务的使用过程难以真正介入，更不可能了解产品和服务的使用过程，客户价值的实现过程难以作为企业产品和服务创新的源泉。
所以在开始数字化转型的时候，企业需要思考客户价值如何定义、如何创造和如何实现的问题。当企业对这些问题的定义产生全局性创新时，可能带来商业模式转型，如服装产业的大规模个性化定制，是对传统工业成衣模式的变革，对传统服装工业的库存、应收款等产生革命性影响；当企业对这些问题的定义产生局部性创新时，可能带来全新的产品、流程、工艺、模式等创新，如推出更加数字化和智能化的产品、生产流程的数字化改造、供应链层面的数字化协同等等。
不管何种模式，企业都需要对数字化转型的结果有清晰认知，并能与客户价值建立链接。以服装业为例，传统工业成衣存在库存大、应收款多且账期长、供应链上下游协同难、供应与需求难以匹配、供应链反应慢等问题，造成传统服装企业成本高、浪费大、个性化需求难以满足等问题。一方面企业持有大量库存，另一方面消费者却买不到心仪的服装。通过大规模个性化定制，服装的款式和尺寸由顾客定义，以客户需求数据驱动供应链运作，实现需求与供应的链接与匹配，从根本上解决传统工业成衣的库存大、应收款多、反应慢等问题。通过由客户定义价值和价值创造方式再定义，实现商业模式转型。
数字化转型对组织的影响
数字化对组织形态、结构、管理方式的影响还处于演进和探索中，虽然出现了平台组织等新的形态，但平台组织是不是数字时代组织形态和管理模式的理想表现，还存在一定的争议。其中一个主要的争论点，在于数字化是否能够带来更好的组织形态。
传统科层组织对个体的束缚和控制，曾经被认为是完成组织目标的核心保障，它使得大规模社会合作通过管理控制成为可能，以完成组织任务。但随着环境不确定性的增强，以及个体创造性对实现组织目标的重要性显著提升，科层组织的弊端日益显著。一种能够释放个体个性和创新力、能对环境做出敏捷反应的组织形态，一直是组织领域探索的前沿问题。
平台组织的出现，在一定程度上解决了上述问题。前中后台的分工合作结构，一方面能够提供社会合作基础，促进组织内外协同，另一方面也提供了敏捷应对外部变化的能力，提供了优于科层组织的工作自主性，能够激发员工的个体创造性。但数字技术使组织能对员工进行原子化、颗粒化行为控制，被认为是科学管理2.0，这在客观上偏离了人们对数字时代美好组织形态的需求。如在线劳动平台，通过算法技术，对劳动者进行任务分配、行为指导和业绩考核，对劳动者行为实施了更加精细化、颗粒化的控制，平台宣传的工作自主性因此受到质疑。在数字化服装工厂中，这一问题也一样存在。由于数据驱动，传统管理者的指挥和控制职能被替代，员工看上去具有工作自主性，但数据和算法对员工行为实施了更加精细和严格的控制。管理层所宣称的工作自主性，只是算法控制下的工作自主性。
这样就形成了数字时代组织管理的一个基本图景，一方面，由于管理者的部分职能被算法替代，员工获得了更大的工作自主性；但另一方面，算法执行管理职能，强化了组织对员工行为的控制。算法管理的精细化、颗粒化、实时性，是人类管理者无法比拟的。
这一新的组织图景在很大程度上符合了新生代员工的部分需求。作为新生代的90后、00后，是伴随互联网发展成长的一代，突出特点是具有强烈的自我意识，对个性、自主的需求空前高涨，传统的管控式管理极难满足新生代的需求，甚至将寿终正寝。比如基于科学管理的传统制造企业，由于采取统一而严苛的管理制度，扼杀员工的个性化自主性发展需求，缺乏对年轻力量的吸引力，造成我国制造业产业工人平均年龄不断提升。但算法替代管理者之后，员工在一定的规则下，自主行动，“有形”的管理之手被“虚拟”的算法之手替代。管理层可以将管理规则清晰的部分（如工作指派、过程控制、业绩考核等），交给算法技术。人类管理者得以从可能引发人际冲突的管理工作中解放出来，从事员工能力培养、个性发展、职业规划等更加适合人类管理者的活动。管理者体现出更多的人性和赋能功能，上下级关系更加和谐、互惠，一种美好的组织形态也许会得以呈现。
由此，数字技术与管理技术的深度融合，解决了管理中一直存在的难题，即如何能够在促进员工个性化自主性发展的同时，保持对员工行为的控制和引导。在传统管理模式下，工作自主性和工作控制性之间存在难以调和的矛盾，提升工作自主性可能降低管理层对员工行为的控制力，造成管理失序；而提升工作控制性则将降低工作自主性，扼杀员工个性和创造力。数字技术在组织管理中的应用体现在，在提升工作自主性的同时，强化行为控制。这也解释了部分学者提出的数字化背景下工作自主性悖论问题。
在组织实践和理论研究中，企业已经对数字时代的理想组织形态进行了持续探索，出现了海尔制、阿米巴组织、合弄制、平台组织、网络组织等不同的实践，何种组织最具有适应性，现在也许还不得而知。但哪种组织形态能够更好地促进员工的个性发展、激发员工的创造力，同时又能保持紧密合作和一致行动，可能是判断哪种组织形态会脱颖而出的重要标准。
（作者倪文斌是浙江财经大学工商管理学院教授。图片来源于网络，若涉及版权问题，烦请联系我们。本文详见于【《家族企业》杂志2022年8月刊】 未经本刊授权，不得转载；经本刊授权转载的，请注明来源。）
