从“自己行”到“使众人行”，一位青年医疗管理者的进阶之路。
一位被提拔到管理岗的好专家，往往一不小心就走向“毁灭”。
这在医疗行业是一种比较司空见惯的现象，却也折射出医生从临床走向管理岗的坎坷。对专业执着的“一根筋”成就了好的专家，而好的管理者却往往需要眼观六路耳听八方，两者似乎存在着天然的悖论。
“医学界智库”这次请来了老朋友医学界风湿免疫频道第一位专栏作者余金泉，现任国内知名医疗机构卓正医疗合伙医生、深圳武汉区域总监，聊聊他是如何从中山大学附属第一医院一名青年医生，一步一步打破悖论，成为区域医疗机构决策者。
管理者的价值：使众人行
对余金泉而言，行政管理并不是他第一次接触。
相反，早在中山大学附属第一医院（下称中山一院）的时候，他就曾经坚定地拒绝掉了转行政管理岗的机会，原因虽属意料之外却在情理之中。
余金泉这样谈道，当时自己作为青年院感专家，会参与处理不少行政管理工作，它挤占了一些临床工作的时间，因此自己会觉得很烦躁，心态不平和；同时他也明白被借调去卫生部（现国家卫健委）意味着一定时间内脱离临床，内心也并不情愿。
从拒绝到主动拥抱，他的心态经历了哪些转变？余金泉坦诚回答：“现在往回看，其实觉得是个人成长阶段的变化。”尽管如今运营工作远比那时繁琐——管人、管事、管经营、应对疫情防控等等，但十年阅历让他心态平和了很多，达到繁而不烦的心境，即事情繁琐而心态不烦躁。
如今的他，依然坚持每周出2天门诊做回余医生，同事沟通也会特意绕开这个时间段，剩下4天则回归管理岗位，用于处理区域战略发展事务。两种截然不同的角色，他切换自如。这也让他对医生和管理者产生了自己的独到理解：
做医生很单纯，需要自己行，在私立医疗机构主要是指临床水平和业务能力。在公立医院可能还要加上科研能力，在此基础上，医生可以带组去指导一些临床决策，去带领科研团队。
而管理者是“使众人行”。在保障自己医疗水平的同时，更多要去保证医疗机构的整个医疗服务质量，要去保证大家的临床服务规范性和均质性，更多需要从机制上出发做一些设计。为患者提供优质的医疗服务，这是私立医疗机构的社会价值体现，同时也是其赖以生存的商业价值基石。
从“自己行”到“使众人行”，既要打开格局，也要协调资源，沟通和执行能力都很重要。在他看来，“你自己看好一个一个的病人，和你能够带领团队跟你的医生们一起为更多的患者提供优质的医疗服务，两者的价值虽然不能相互替代，但我会认为后者更有挑战。”
为此，他一直在努力。在努力的路上，他也难免经历过菜鸟阶段，笑称最初跟团队成员沟通的时候，“自己一激动，情绪就容易上头。”
余医生又“上头”了
“余医生又‘上头’了！他这个决策我们先缓一缓，明天如果他还这么说，我们再执行。”
这样的打趣在余金泉的团队并不陌生，既表达出了大家的态度，又给决策者留了余地。而作为管理者的他，往往也会同样选择“容我再想想”以及“让子弹飞一会儿”。有位做色彩性格培训的老师曾给他做过分析：“大黄”性格加部分“红色”性格。“大黄”性格首先目标导向很强，这很契合他管理者的身份，因为他首先要带领着团队不断实现目标，其次是有很强的自驱力，有目标还不够，还要有股子韧劲，遇到困难想方设法解决。
“我觉得这几个特质和医生还是很相似的。比如说批判思维，我不会人云亦云，会有自己的思考以及在运营管理里形成自己的价值逻辑。”虽然他并不完全相信，但分析自己的不足时也会参考，“红色性格的人比较感性，但在管理里面不见得是好的，它有时会影响你决策判断，而决策其实是需要理性的，感性容易让人情绪化。这几年管理工作锻炼下来，（我）也会去克服和改进。”
身为医生和管理者，余金泉更能体会两个分工的差异。医生属于高学历、高认知群体，工作中很讲逻辑。但是他们和管理者不一定是一套完全一样的逻辑体系，甚至对同一问题的看法会大相径庭。也正因为此，当好医生和管理之间的“桥梁型人才”角色就尤为重要了。
比如当公司内部想要做一些改革探索，却暂时尚未得到集体响应时，他会倾向于试点先行。“每个科室的医生都不少，我们承认顾虑、风险的存在，大家可以暂时搁置争议，先在小范围做试点。当你有一些数据事实的时候再做更大范围的决策，医学上叫真实世界研究。结果如果真的不好我们就及时止损，如果好我们就更大范围去推进。”
医疗作为高知分子最密集的行业之一，最是用强不得，这其实对医疗管理者本身就提出了远高于其他行业的要求。“做医疗管理，首先需要尊重医生的专业性，然后相互沟通逻辑。我的感觉是，医生出身的管理者，更容易和医生同频共振。”
据悉，卓正医疗有不少医生逐步走上了管理岗位，当谈及卓正内部是如何筛选、培养真正有潜力的管理者时，余金泉如是说道“很难单纯靠职位去影响医生，作为一位医生出身的管理者，首先你自己需要是很优秀的医生。”
“是要付出更多的努力的，很长一段时间我都是六天工作制。出诊、做运营管理，业余时间学习充电，看医学进展，也看管理学的书。早两年还做临床科研写论文，研究成果还被美国风湿病学会（ACR）痛风指南、亚太风湿病学会（APLAR）痛风指南引用了，挺难得的。”
谈及取舍，余金泉表示自己作为一位优秀医生的底色肯定不会丢，为了有充足的精力做管理，这两年只得舍弃了科研。他笑言道“可能多了一个医疗机构管理者，同时少了一个医学科学家。有时候遇到医疗实际情况，会有很好的临床科研的点子冒出来，但是想到自己的精力终究是有限的，也只好作罢。”
“卓正内部给医生的发展路径是多元的。有些医生只愿专心做好医疗，除了要求专业上的不断精进和自我提升，我们没有太多其他方面的考核。有些医生愿意引领专业和学科建设，就往学科专业支撑线的管理岗位发展。有些医生对运营管理感兴趣，比如我，就往运营管理扎深。发展路径多元以后，就能真正基于能力和兴趣筛选出来不同岗位上更合适的人。”
坚持长期主义：我们不画饼
尽管私立医疗行业竞争激烈，高薪挖人屡见不鲜，但卓正的医生主动流失率却很低。甚至在疫情较为严重的2020年和2021年，医生群体普遍趋于保守的大背景下，余金泉和他的团队仍为卓正深圳武汉区域招聘到15位、19位来自海外及国内多家知名三甲医院的医生全职加入。
究其原因，吸引他们加入的，除了卓正“回归医疗本原”的核心价值主张外，还有其对医生个人职业生涯的尊重和重视。余金泉坦言，很多医生在正式加入卓正前，双方就可能已经有长达几年的沟通，对彼此有足够的了解。而真当医生下决心加入的时候，他做的第一件事并不是拟合同，而是基于对方真实情况给予职业生涯发展规划的建议。
“一个优秀的（医生）猎聘师，他应该是一个职业规划师，就是你去做这个事情的时候，其实不是去游说医生加入，而是去帮他做规划，给他一些建议——什么样的路对他来说是最合适的。”尽管有很多猎头喜欢画饼，但他则明确表示：“我们不画饼，呈现一种双方比较真实的需求和诉求，摊到桌面上讲才更长远。”
余金泉举了2个截然相反的例子。
一位是来自深圳市某知名三甲医院的齿科医生，2020年时他就有较强的意愿想加入，尽管当时他已经是比较资深的医生了，但由于所在医院的限制，某项操作还有更进一步精进的空间。
“所以（我们）给了一个建议：既然下决心离开体制，不如脱产一年，好好找家顶级的机构进修。”据悉，这位医生在进修结束后，已于今年正式加入卓正。
而另外一位同样有意愿加入的三甲医院手术科室医生，卓正给出了类似的建议，再在公立医院体系中沉淀2-3年，将常见手术技艺打磨好，出来后能达到的专业高度就不一样。但遗憾的是，这位医生并没有接纳，选择去了另一家医疗机构，后来转行了。
“我觉得挺可惜的，尤其是我们做医疗猎聘还是会坚持长期主义，如果加入卓正对医生而言不是一个最优选择，那我们也会觉得这个选择不长久。”余金泉表示，双方的预期基于事实之上一起去努力，才能走得更远。
服务100万家庭会员的目标
从2012年4月成立至今，卓正已经走过第10个年头，成为了中国私立医疗机构当中的领先品牌，服务涵盖内科、外科、妇科、儿科、齿科、皮肤科、眼科、耳鼻喉科、个性化体检、医疗美容、日间手术等。2021年卓正曾对外公开披露过5亿左右的年营业规模。据早前报道，卓正医疗计划在未来5年内继续新筹建中小型医院和大型综合门诊部；并加速提升线上服务能力和流程协同，真正实现医疗服务的线上线下一体化交付，以期尽早实现服务100万家庭会员的目标。
虽然疫情放慢了绝大多数私立医疗机构的发展步伐，但在余金泉看来，国内居民总体收入还是在提升的，受经济发展和人口老龄化的推动，医疗服务行业将持续增长，既有医疗品质又有服务体验的医疗机构还是稀缺的。
他认为，相比美国，年收入超过100亿美元的医疗服务机构有几十家，国内私立医疗机构的规模普遍非常小，而且相当一部分质量低劣。而造成这种现象的一个重要原因是优秀医生集中在公立体系；但更重要的原因是整个行业缺乏懂得管理和经营的医生领袖（Physician Leader）。如果有一部分优秀的医生能学习完整的商业、管理知识体系，成为医疗服务行业的优秀管理者，价值和意义是很大的。
他透露，当初在中山一院行政一起工作过的小伙伴，今年换届不少都开始担任行政中层干部了，他们里面也有很努力学习管理业务，做得很好的。“不管在体制内还是在体制外，要做好管理，都是需要很努力的。”相比于体制内，如今身处体制外的自己在管理上学习的压力和动力或许更大一些。这种不确定性也促使他今年开始修读北京大学汇丰商学院EMBA的课程，系统学习管理学知识，希望进一步提升。
“管理者的乐趣是使众人行的成就感。卓正医疗在我看来是‘心正术卓’、有品质的私立医疗的星星之火，把（燎原）这个事情做成了，其成就感是很大的。这或许能回答你的问题——医疗管理者的自身价值和乐趣体现在哪里？”
来源：医学界智库
校对：臧恒佳
责编：宋昆仑
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